viernes, 3 de noviembre de 2017

Oracle Prime ayuda a mejorar la colaboración del equipo de construcción y la productividad en el campo


Las empresas de construcción están cada vez más enfocadas en acelerar la productividad, especialmente en el campo. Y Oracle Construction and Engineering se centra en ayudar a la industria a hacer precisamente eso, después de haber lanzado recientemente un servicio en la nube que agiliza los procesos en el lugar de trabajo para aumentar la productividad desde la configuración del proyecto hasta el cierre.

En la siguiente entrevista, Mark Enstrom, director de estrategia de producto de Oracle Construction and Engineering, explica cómo Oracle Prime Projects Cloud Service puede ayudar a los equipos de construcción a trabajar más eficientemente y cómo aprovecha el poder de la nube para facilitar la verdadera colaboración y mejorar la responsabilidad.

P: ¿Qué miembros del equipo de construcción se benefician y pueden obtener el máximo beneficio de este nuevo servicio en la nube?

R: Ya sea que se trate de un gerente de proyecto, un superintendente de obra, un capataz subcontratista o un comerciante, Oracle Prime ayuda a todos a ser más productivos.

Oracle Prime permite a los equipos de campo escapar de la persecución de papel tradicional asociada con la gestión de materiales críticos, como documentación de construcción, registros de seguimiento de problemas, listas de marcado y RFI. Todos los materiales se almacenan de manera centralizada en la nube, lo que brinda a los interesados acceso rápido a la información más reciente y precisa.

Con las herramientas de colaboración de campo de Oracle Prime, los gerentes de proyecto y los equipos de campo pueden importar y publicar centralmente conjuntos de dibujos y rastrear problemas directamente con archivos electrónicos. Los controles automatizados administran con precisión el control de versiones. En la nube, todas las partes interesadas pueden ver el estado actual de cada problema, elemento de lista perforada y RFI.

P: ¿Cómo encajan estas características con las otras capacidades de Oracle Prime?

R: Oracle Prime Projects Cloud Service es una plataforma completa de gestión de proyectos en la nube que permite la colaboración en equipo y la visibilidad en tiempo real a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Oracle Prime Projects integra la administración de carteras de proyectos, programación, tareas de Lean Construction, recursos, costos, administración de campo/obra, documentos y riesgos para entregar el éxito completo del proyecto.

P: ¿De qué otras maneras Oracle Prime Field aborda las necesidades únicas que surgen en los sitios de trabajo/obras?

R: La tecnología móvil es crucial en el campo, y Oracle ofrece Oracle Prime Field para iOS, una aplicación móvil que facilita a los equipos el acceso a la información vital en el lugar de trabajo. Al final del turno, pueden usar la aplicación para sincronizarse con la nube para actualizar el progreso del día y resaltar cualquier problema abierto que puedan abordar otras partes interesadas. Además, las herramientas de configuración dentro de Oracle Prime Field permiten que los equipos de proyecto adapten la aplicación a los procesos específicos que han diseñado para cada trabajo. Esto garantiza que Oracle Prime Field se ajusta a los procesos establecidos en lugar de hacer que los procesos se ajusten a la aplicación.

Este artículo fue escrito por Matt Scroggins, director de contenidos de marketing, Oracle Construction and Engineering
https://blogs.oracle.com/construction-engineering/oracle-prime-helps-improve-construction-team-collaboration%2c-productivity-in-the-field

Transformación digital: Avanzar más allá del mero cambio para mejorar los proyectos de capital


Un informe reciente de McKinsey hace una aseveración engañosamente simple: "La tecnología digital está interrumpiendo los proyectos de capital. Las empresas que quieren emerger como líderes deben transformar sus organizaciones ahora ".

La elección de palabras de McKinsey aquí es clave. Sin duda, las llamadas a cambio en ingeniería y construcción no son nada nuevo; las organizaciones han buscado durante mucho tiempo soluciones al obstinado problema de la productividad plana. Pero como subraya esta historia, no se necesita más cambio. Como dice McKinsey, las organizaciones deben transformarse. Mientras que el "cambio" sugiere un movimiento incremental desde un estado anterior que podría restaurarse, la "transformación" implica que las organizaciones vuelvan a reinventar completamente cómo operan, y reinventarse a sí mismas en consecuencia.

La tecnología es el motor de esa transformación. McKinsey descubrió que a medida que las soluciones tecnológicas interrumpen la gestión de proyectos, "las empresas que no innovan se encontrarán en desventaja". El informe señala que un análisis reciente de McKinsey encontró que las tecnologías digitales actuales, aplicadas de manera "exhaustiva y eficiente", podrían reducir los costos generales del proyecto  hasta en un 45 por ciento.

McKinsey también destacó las áreas clave donde las organizaciones podrían enfocarse en los esfuerzos de transformación digital, incluida la planificación de la cartera de proyectos. Al señalar que el software puede ayudar en la toma de decisiones, por ejemplo, comparando los resultados proyectados para dos carteras potenciales, McKinsey dijo que "en una cartera de proyectos pequeños y medianos, una empresa determinó que podría lograr ahorros potenciales del 20 al 30 por ciento".

El informe, titulado "Navegando por el futuro digital: la disrupción de los proyectos de capital (Navigating the Digital Future: The Disruption of Capital Projects)", destaca varias otras áreas maduras para la transformación digital y los beneficios potenciales:

Integración de back-office

Se puede lograr un ahorro del 10-20 por ciento mediante el despliegue de herramientas digitales en la planificación estratégica, la administración de la cartera y los controles del proyecto.

Colaboración digital

Se pueden obtener ahorros del 5 al 15 por ciento mediante el uso de herramientas digitales para la participación de las partes interesadas, la captura de las lecciones aprendidas y la provisión de una versión común de la verdad.

Ejecución en el sitio

Se pueden lograr ahorros del 5-20 por ciento mediante el despliegue de herramientas digitales en progreso y productividad en el sitio, gestión de contratistas, gestión de reclamos, etc.

La transformación digital es fundamental para lograr un impacto a largo plazo en la productividad dentro de una organización, punto final. Y la selección adecuada de tecnología tendrá un efecto duradero en la capacidad de la organización para desempeñarse.

Lo que hemos visto en la industria hasta la fecha es un enfoque mixto. Algunas organizaciones utilizan una combinación de herramientas digitales de varios proveedores y dependen de TI para administrar la interacción de datos. Otros se están moviendo más hacia una estrategia de proveedor mínima y requieren que esos proveedores se aseguren de que los modelos de datos funcionen para las organizaciones. Para garantizar que se obtengan los máximos beneficios, tiene sentido adoptar un enfoque que garantice que las tecnologías digitales sean aditivas en términos de beneficios derivados en lugar de perjudiciales debido a las diferencias tecnológicas o los impactos de los datos.

La clave fundamental del éxito en la entrega de tecnologías digitales en las organizaciones, desde mi punto de vista, es el patrocinio ejecutivo. Al carecer de ese apoyo, es probable que los esfuerzos de transformación fracasen, ya que se percibirán como un mero cambio (como se definió anteriormente) y no como la nueva forma de operar. Además, solo a través del patrocinio ejecutivo puede lograrse una verdadera alineación de los requisitos comerciales y las necesidades de TI.

Al igual que McKinsey, reconocemos la necesidad de las organizaciones de transformarse para lograr mejoras de productividad reales y duraderas. Ese pensamiento ha impulsado nuestro desarrollo de soluciones de proyectos de capital basados en la nube que respaldan la colaboración, la visibilidad, la integración y la eficiencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los cambios de pasos y las medias tintas no han funcionado: es hora de que la verdadera transformación impulse la ingeniería y la construcción.

Este artículo fue escrito por Geoff Roberts, director de estrategia de la industria energética, Oracle Construction and Engineering
https://blogs.oracle.com/construction-engineering/digital-transformation%3a-moving-beyond-mere-change-to-improve-capital-projects

Los procesos efectivos en la fase de ingeniería pueden ofrecer un mejor rendimiento en proyectos de capital


En este post, quiero centrarme en optimizar la entrega de proyectos de capital, especialmente procesos en la etapa de Diseño de Ingeniería.

Mirando la imagen más grande

Las proyecciones de McKinsey indican que la inversión global en energía, infraestructura, minería y proyectos relacionados con bienes raíces, podría aumentar a alrededor de $ 13 billones en 2030. Es genial ver una perspectiva tan positiva, pero la mayor parte de esta inversión financiará megaproyectos  de billones de dólares, que a menudo no funcionan. De hecho, según McKinsey, el 98% de ellos termina con sobrecostos del 30% o más, y más de las tres cuartas partes se entregan al menos un 40% de retraso. Esto no solo se limita a los megaproyectos, ya que los proyectos más pequeños de menos de $ 10 millones a menudo presentan desafíos similares.

En mi experiencia, los problemas generalmente provienen de una administración de alcance inadecuada, comunicación interna entre grupos de propietarios, contratistas y subcontratistas, mientras que los procesos de toma de decisiones, son a menudo, demasiado lentos, y carecen de la escala requerida para manejar el momento.

Pero hay mejores formas de ejecutar proyectos y aumentar el retorno de la inversión.
Al examinar específicamente la etapa de diseño de ingeniería, a menudo he visto cómo algunos simples cambios pueden ayudar a optimizar los procesos y reducir la probabilidad de exceder los tiempos o los costos.

Administrar la definición del alcance

Entonces, ¿Dónde puede encontrar eficiencias? Las primeras etapas de planificación brindan la oportunidad de optimizar el diseño en torno a las limitaciones del sitio, algo que a menudo se pasa por alto y puede ocasionar errores costosos y volver a trabajar más adelante. Al mismo tiempo, la metodología del Construction Industry Institute Project Definition Rating Index (CII PDRI) puede ayudarlo a medir el grado de definición del alcance, su integridad antes de la ejecución, identificar vacíos y tomar medidas apropiadas para reducir el riesgo durante la planificación inicial.

Mis clientes usan tecnología para ayudarlos a optimizar el design-to-value, por lo que recortan elementos que pueden aumentar el costo en la fase de construcción. Pueden garantizar que los proyectos se diseñen para ofrecer solo los requisitos necesarios de valor agregado, reduciendo así las inversiones de capital a un nivel base realista.

Al determinar niveles de inversión precisos, a menudo he visto a los gerentes de proyecto subestimar deliberadamente los costos y los plazos para obtener la aprobación del proyecto. Y desde el comienzo, estos proyectos están en una vía rápida hacia el fracaso. Aquí es cuando los responsables de la toma de decisiones deben realizar un control de la realidad, y donde las comparaciones con proyectos similares y completados pueden ayudar.

Aumento de la colaboración

Mejora en la colaboración entre equipos internos y externos a través de todos los aspectos del desarrollo del alcance, desarrollo y control de documentos, etc. asegurando al mismo tiempo que las personas clave participen en todas las decisiones críticas, garantizando que los objetivos del proyecto sean completa y ampliamente entendidos por todos los interesados tanto interno como externo. Tomando las revisiones de Stage Gate como un ejemplo principal donde la colaboración mejorada conduce a decisiones totalmente objetivas cuando se avanza a través de una metodología como FEL etapa 1-3. Es más fácil y menos costoso realizar cambios en las etapas de diseño anteriores, y nuestros propios datos de clientes muestran que los proyectos con esta información probablemente se entregarán un 5% antes con un 10% menos de cambios en la fase de construcción.

Planificación integrada

Desde el primer día se requiere una visión clara de la ejecución del proyecto y una visión coherente de todos los hitos, actividades, interdependencias, etc. para entregar el proyecto desde la perspectiva del propietario y de la cadena de suministro. Ayuda a todos los interesados tanto internos como externos a entender los aspectos del tiempo del proyecto. También veo que las organizaciones buscan mejorar la coordinación de su cadena de suministro en esta etapa de la vida de un proyecto al permitir que el cronograma del proyecto se integre completamente e impulse la sincronización entre estos dos complejos procesos.

Además, el modelado preciso y la asignación del riesgo a lo largo del cronograma, recursos, costos y contingencia se está convirtiendo en una prioridad dentro de todos los proyectos y hemos visto que la gestión de contingencia mejoró en más del 10% simplemente realizando revisiones periódicas efectivas.

Planificación para mejorar el rendimiento

Estas son solo algunas de las áreas donde nuestras soluciones y tecnología pueden ayudar a mejorar los procesos de planificación inicial. Al optimizar los procesos de diseño de ingeniería, las organizaciones están mejor ubicadas para controlar los costos y escalas de tiempo durante la fase de construcción, y es más probable que vean que sus proyectos tienen éxito.

Este artículo fue escrito por Geoff Roberts, director de estrategia de la industria energética, Oracle Construction and Engineering
https://blogs.oracle.com/construction-engineering/effective-processes-in-the-engineering-phase-can-deliver-enhanced-capital-project-performance

La cuarta dimensión ha llegado


Es la pesadilla de un gerente de construcción. Una vez que el trabajo comienza en el sitio, es descaradamente obvio que los planes son defectuosos. Las llamadas a arquitectos e ingenieros podrían resolver el problema, pero ¿qué significa esto para los materiales, productos de construcción, subcontratistas y especialistas? Las implicaciones para todos estos recursos deben ser consideradas a la luz del nuevo rediseño e incluso, a lo largo del proyecto.

La llegada y la popularidad del modelado de información de construcción (BIM) está ayudando a despejar esta situación. Los rediseños se pueden considerar en la pantalla en lugar de in situ, en papel. Además, las consecuencias para los materiales y productos también se pueden calcular.

BIM ha existido por unos años, pero ahora está entrando en la nueva dimensión. Esto significa que además de tres orientaciones espaciales, el software también establece cómo la construcción progresará a lo largo del tiempo y, al mismo tiempo, al mismo tiempo que toma en cuenta la dimensión financiera, realmente ofrece una GRAN imagen.

Pero BIM no es todo

Para administrar un proyecto completo de principio a fin, y hasta la entrega del operador y el mantenimiento continuo, BIM necesita extenderse e integrarse.

Los gerentes de construcción e ingeniería deben asignar y mostrar el cronograma de construcción integrado en el modelo 3D. Deben verificar las autorizaciones de personal y detectar cualquier incompatibilidad de diseño. Otro desafío es que los contratistas de la construcción están invirtiendo en sistemas BIM independientes que deben integrarse con otros sistemas empresariales, incluidos el ERP, la cadena de suministro y la gestión financiera.

Oracle fabrica todos estos sistemas, así como la producción de software de gestión de proyectos que puede mantener en marcha grandes proyectos organizacionales. Llevar a BIM a este entorno puede colocar a los gerentes de construcción en un lugar mejor al planear y ejecutar proyectos de construcción. Y con los datos gestionados en la plataforma Master Data Management, significa que a medida que se realizan cambios en todo el proyecto y con mayor velocidad, significa que puede visualizar todos los resultados interconectados.

Esta publicación fue creada por Garrett Harley, director de estrategia de ingeniería y construcción de Oracle Construction and Engineering. 

https://blogs.oracle.com/construction-engineering/the-fourth-dimension-has-arrived

miércoles, 2 de septiembre de 2015

5 pasos para la creación de un Forecast detallado en PRISM G2


Como muchos de ustedes saben, PRISM es una herramienta de Forecasting que le ayuda a identificar problemas potenciales con el pronóstico en tiempo real y el análisis de variaciones. Pero, ¿Es posible crear un Forecast detallado con las cantidades y precios unitarios para que puedan ser vinculados a una cuenta de control?

La respuesta es sí y se puede hacer mediante el Budget Details.

Vamos a suponer que los ingenieros están contemplando la adición de un motor adicional para una bomba de agua en un proyecto. El director del proyecto le ha pedido determinar los costos de la compra e instalación del motor y reflejar los costos en el Forecast del proyecto. Entonces, ¿Cómo llegas al Forecast para la compra e instalación del motor?

Pasos:
  1. En primer lugar, crear una nueva Change ID para identificar este cambio en el Forecast del proyecto.
  2. Estimar el costo del motor mediante la creación de un ítem en Budget Detail asignando Cantidades, Horas Unidad y Precios Unitarios, para aportar con el costo total del motor instalado. 
  3. Vincular los costos de motor a una Cuenta(s) de Control, pero también para el Change ID. En el siguiente ejemplo, el costo total incluye la mano de obra, equipos de proceso, y los costos de flete. Los costes se han asignado a tres Cuentas de Control diferentes, así como a un Change ID identidad.
  4. Para el Change ID, use la opción Copy from Budget Details que va a crear los registros de Desglose Cuenta Control y sumar los costos estimados.
  5. Los gastos previstos para el nuevo motor se puede calcular del Budget Details y copiados a un Change ID, que luego pasa por el proceso de control de cambio y el proceso de aprobación estándar.
Espero que esto ayude a todos los amantes que PRISM por ahí! Si tiene preguntas adicionales para nosotros, no dude en enviarnos un correo electrónico a contacto@bie.pe

viernes, 28 de agosto de 2015

Introducción a la Gestión Colaborativa de Cronogramas con Primavera Contractor y Primavera P6 PPM


La gestión colaborativa del cronograma es un proceso de intercambio de información durante el ciclo de vida del proyecto para iniciar, actualizar y gestionar el cronograma del proyecto.

Los Gerentes de Programa y los Ingenieros de Control de Proyectos usan Primavera P6 PM, en conjunto con otras aplicaciones de la suite Primavera, para gestionar la información organizacional en sus portafolios de proyectos mientras que los Gerentes de Proyectos y Schedulers pueden usar Primavera Contractor para brindar el estado de sus actividades y actualizar su cronograma.

El formato propietario de intercambio de información de Primavera (XER) provee una rápida y confiable vía para intercambiar información del proyecto entre Primavera Contractor y usuarios de Primavera P6 PPM. Los usuarios de Primavera P6 PPM pueden crear el “caparazón” del proyecto que contiene la información necesaria de nivel organizacional y exportarlo para los usuarios de Primavera Contractor; los usuarios de Primavera Contractor pueden actualizar el estado de sus actividades y exportar el proyecto de regreso para los usuarios de Primavera P6 PPM en intervalo de tiempo regulares.

El diagrama a continuación representa una forma efectiva de utilizar Primavera Contractor y Primavera P6 PPM para gestionar un cronograma.


Pasos
  • El usuario de Primavera P6 PPM crea el proyecto y define la estructura del mismo. 
  • El usuario de Primavera P6 PPM exporta el "caparazón" del proyecto y lo envía para el usuario de Primavera Contractor. 
  • El usuario de Primavera Contractor importa el proyecto y adiciona actividades, actualiza el progreso en sus actividades, entonces exporta nuevamente el proyecto y lo envía para el usuario de Primavera P6 PPM. 
  • El usuario de Primavera P6 PPM importa el proyecto, evalúa el progreso y actualiza el cronograma.
Mejores Prácticas de Trabajo Colaborativo

Cuando intercambias información entre Primavera Contractor y Primavera P6 PPM en un escenario en el cual el usuario de Primavera P6 PPM crea el proyecto inicial y el usuario de Primavera Contractor simplemente adiciona actividades para actualizar el cronograma, se recomienda que sigas las mejores prácticas descritas a continuación.

El Proceso

En un escenario de gestión colaborativa de un cronograma, un usuario de Primavera P6 PPM crea el "caparazón" del proyecto que contiene toda la información relevante para gestionar el cronograma, a excepción de las actividades. Usando las capacidades de Importación/exportación del formato XER, el usuario de Primavera Contractor puede importar el proyecto en su base de datos, adicionar actividades que deben ser terminadas para completar el proyecto, actualizar el estado de las mismas como trabajo avanzado y exportar de regreso el proyecto para el usuario de Primavera P6 PPM.

Responsabilidades del usuario Primavera P6 PPM

En un escenario típico, antes de recibir un proyecto inicial de un usuario de Primavera P6 PPM, dicho usuario debe ser responsable de:
  • Crear el "caparazón" del proyecto
  • Definir los códigos de actividades, los recursos y sus códigos de recursos
  • Adicionar los hitos de inicio y fin en el cronograma del proyecto
  • Adicionar restricciones tales como por ejemplo: "Must Finish By Date"
  • Definir la información del presupuesto
  • Determinar si el contratista trabajando en el proyecto usa costos o unidades para actualizar el cronograma. Si usa costos, entonces el usuario de Primavera P6 PPM definirá además las cuentas de costos y rangos de recursos.
En muchos casos, el usuario de Primavera P6 PPM definirá una Estructura de Desglose de Trabajo o EDT, que se refiere a los entregables en forma jerárquicos del proyecto. El usuario de Primavera Contractor adicionará las actividades a esa EDT.

Responsabilidades del usuario Primavera Contractor

Luego que recibes un proyecto de un usuario de Primavera P6 PPM, eres responsable de:
  • Importar el proyecto
  • Adicionar actividades a la EDT
  • Actualizar el estado de las actividades
  • Exportar el proyecto de regreso para el usuario de Primavera P6 PPM

¿Cuáles son sus experiencias con el uso de las columnas de datos en Primavera P6? 
Nos gustaría escuchar sus ideas y opiniones. Dejen sus comentarios a contacto @ bie.pe.
Si requieres entrenamiento de alto nivel en la gestión de tus proyectos en Primavera P6 visita www.bie.pe o escríbenos a contacto @ bie.pe

lunes, 17 de agosto de 2015

¿Qué es PRIMAVERA CONTRACTOR?

Regularmente nos preguntan sobre PRIMAVERA CONTRACTOR y en qué se diferencia de la más sobresaliente Primavera P6 PPM.
Se puede pensar en el PRIMAVERA CONTRACTOR como una versión no empresarial de su similar más sofisticada Primavera P6 PPM. De hecho, es el mismo software que P6 Professional 6.1, pero con una serie de capacidades empresariales retiradas para enfocarte en la gestión de cada uno de tus proyectos y no en configuraciones empresariales enfocadas a portafolios.
Cualquiera que esté familiarizado con Primavera P6 PPM no tendrá ningún problema usando PRIMAVERA CONTRACTOR. Este artículo describe algunas de las principales diferencias entre el PRIMAVERA CONTRACTOR y Primavera P6 PPM, que pueden ayudar a decidir cuál sería mejor para satisfacer sus necesidades.

LA INTERFAZ
¿Le parecer familiar? Si ha utilizado alguna de las versiones Primavera P6 PPM debajo del release 8.0, es evidente de inmediato que se trata de softwares similares. Aparte de algunos elementos de menú que faltan o han cambiado, y botones de navegación, es claramente una reencarnación de Primavera P6 PPM. El costo de una licencia es de alrededor de la mitad del costo de Primavera P6 PPM.
PRIMAVERA CONTRACTOR está diseñado para los contratistas que tienen un requisito de P6 (a menudo dictadas por sus clientes), pero no están buscando invertir en un software empresarial, o un sistema multiusuario importante.

INTEGRACIÓN CON P6 PPM (PROFESSIONAL PROJECT MANAGEMENT)
Para las empresas que buscan satisfacer un requisito contractual de información de Primavera P6 PPM, PRIMAVERA CONTRACTOR es una alternativa excelente a P6 PPM, ya que es totalmente compatible con él. Concretamente se puede cargar cualquier archivo XER producido a partir de Primavera P6 PPM hasta la versión 6.1. 
Primavera P6 PPM tiene una opción de exportación específicamente para PRIMAVERA CONTRACTOR.

Por el contrario, Primavera P6 PPM no tiene problemas al importar archivos XER de PRIMAVERA CONTRACTOR.

PRIMAVERA CONTRACTOR VS. PRIMAVERA P6 PPM
Las principales diferencias funcionales de estos dos productos son los siguientes:
  • PRIMAVERA CONTRACTOR es una solución independiente que se conecta a su propia instancia de una base de datos Microsoft SQL Server 2005 instalado localmente. No se puede conectar a bases de datos Oracle o SQL Server remoto.
  • Hay un límite de actividad: 2000 en PRIMAVERA CONTRACTOR.
  • Los archivos XML de importación de Microsoft Project no son compatibles. Sólo puede importar utilizando el formato MPP y Microsoft Project debe estar instalado en la misma máquina para que esto funcione.
  • No hay Enterprise Project Structure (EPS). Abres los proyectos almacenados en tu base de datos y seleccionado la opción de menú Abrir. Solo puedes abrir un proyecto a la vez.
  • No hay roles de recursos en PRIMAVERA CONTRACTOR.
  • Los menús de Empresa y de Administrador no están presentes en el PRIMAVERA CONTRACTOR.
Menús desplegable de Primavera Contractor
Menús desplegables de Primavera P6 PPM

Vale la pena destacar que el Primavera P6 PPM se encuentra actualmente en la versión 8.4 (y con un proceso de renombre hacia la numeración 15) y PRIMAVERA CONTRACTOR está todavía en la versión 6.1. 

EN RESUMEN
Todas las características clave que los usuarios Primavera P6 PPM estarían dispuestos a ver en este sistema están ahí. En cuanto a un cronograma del proyecto, todo está ahí: siempre y cuando usted no necesita más de 2.000 actividades en el programa. Puede crear un nuevo proyecto, construir un WBS, crear actividades, asignar relaciones y restricciones, carga de recursos, horarios, estado, resumir y publicar todo de la misma manera que puedas en la versión Primavera P6 PPM.

Si te encuentras interesado en adquirir este software para tu empresa por favor comunícate al correo contacto@bie.pe para un ejecutivo se ponga en contacto contigo.

sábado, 30 de mayo de 2015

La Ejecucion de un Planeamiento Estrategico exitoso requiere una Gestión de Portafolio disciplinada


Si no sabes dónde te encuentras ubicado, no tienes mucha esperanza de llegar al lugar planeado.  Los ejecutivos y gerentes senior solamente entienden esto muy bien cuando ellos enfrentan su problema número uno: ejecución de estrategias.

Asumiendo que tienes una estrategia, por consecuencia tienes un destino que lograr por ahora, pero ¿Cómo sabe usted en que momento ha logrado ese destino? ¿Cómo sabrás cuando te encuentras desviandote del curso planeado y cuando estas realizando un progreso real para lograr tus objetivos?

La respuesta reside en ser capaz de medir el rendimiento de la compañía contra los objetivos estratégicos. De la misma forma que las firmas financieras crean programas, proyectos o iniciativas para lograr sus objetivos estratégicos, ellos necesitan monitorear y medir estas actividades tan bien como sus influencias sobre una selección de métricas de negocios generales para identificar si requieren realizar un ajuste a su curso de acción.

Lejos de ser un rol reservado para el staff de gerencia de operaciones y de proyectos, el monitoreo de las iniciativas es un proceso estratégico esencial y debería suceder a un nivel empresarial, indica Robert Kaplan, un profesor de Harvard Business School. Como un autor de docenas de libros y más de 125 papers publicados que abordan la gestión del rendimiento, Kaplan ha ganado el reconocimiento internacional desde grupos profesionales hasta los académicos.

Él indica que el seguimiento y control de los proyectos debería ser integral con procesos estratégicos de monitoreo. “No tienes un sistema diferente donde puedas indicar ‘Aquí es donde implementamos la estrategia´. La estrategia es implementada por empleados que hacen su trabajo; la implementación de iniciativas estratégicas es siempre operacional.”

“La única cosa que haces día son operaciones. Nadie hace estrategias día a día. La pregunta clave es, ¿Se encuentran las operaciones y los proyectos que haces en el día a día basados en una relación hacia los objetivos estratégicos?

Relacionando la Estrategia con la Ejecución con un sistema de seis etapas

El profesor Kaplan y su co-autor Dr David Norton, consultores y fundadores de Palladium Group, han desarrollado un método de seis etapas para relacionar la estrategia con la ejecución con el cual ayudan a los negocios ir a donde ellos han planeado ir.

“Nuestro sistema alinea las iniciativas estratégicas con los objetivos estratégicos. Este alineamiento hace la gestión de proyectos, que puede ser vista tradicionalmente muy operacional o muy táctica, actualmente en muy estratégica”. Indica el profesor Kaplan.

“Sin este enfoque las organizaciones indican ‘Aquí esta nuestra estrategia, aquí esta nuestro plan de cinco años, aquí están 30 iniciativas que realizaremos en los próximos cinco años’, y ellos gestionaran cada uno de esos proyectos aisladamente con 30 sistemas de seguimiento y control de proyectos diferentes. Esto no se ve muy estratégico. Y realmente no lo es.”

El plan de seis etapas
  1. Desarrolla una estrategia evaluando tu misión, valores y visión. Analiza la competencia externa, la economía y el entorno. Usa el análisis SWOT (FODA) y luego elige tus estrategias diferenciadoras.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Captura los objetivos estratégicos y produce indicadores de rendimiento claves de los proyectos en línea con los objetivos

  2. Planifica la estrategia usando mapas de estrategias y Balanced Score Cards (BSC); define los objetivos flexibles para su medición y selecciona el portafolio de iniciativas estratégicas.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Relaciona iniciativas con los objetivos estratégicos. Además asigna presupuestos, recursos de persona y tiempo para todas las iniciativas.

  3. Alinea la organización con la estrategia asegurando unidades organizacionales y empleados que se encuentren alineados con los objetivos en el mapa estratégico y las métricas del BSC.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Permite a los mismos objetivos y KPIs ser usados por los gerentes de las unidades de negocios y las unidades operativas que ejecutan proyectos para asegurar que se encuentra en línea con la estrategia.

  4. Planifica las operaciones usando herramientas tales como la gestión de la calidad y gestión de proyectos, re-ingeniería, tableros de procesos, desarrollar proyecciones, costos basados en actividades, planeamiento de la capacidad de recursos y un presupuesto dinámica.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Facilita a las unidades operativas el desarrollo de planes más detallados para soportar iniciativas y capturarlas en software que puede ser compartido evaluado a lo largo de toda la empresa.

  5. Monitorea y aprende de los problemas, limitaciones y desafíos. Mensual o trimestralmente las reuniones de revisión ayuda a los ejecutivos a afrontar incidentes estrategias usando la misma información.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Comunica el progreso y los resultados para todas las iniciativas y proyectos a lo largo de toda la empresa.

  6. Prueba y adapta la estrategia usando información de operaciones internas y nueva información de entorno externa e información competitiva.

    Beneficios de Gestión de Portafolios de Proyectos Empresariales: Captura y compara los resultados de iniciativas completadas contra los objetivos estratégicos.

Colocando los proyectos en el corazón de la estrategia

Con BSC puedes medir más que alineamiento de los proyectos con la estrategia. Al contener medidas de la compañía, ambos tanto como medidas financieras e intangibles, y medidas no financieras tales como satisfacción del cliente, relacionando la gestión de portafolio de proyectos con las medidas estratégicas de BSC, los empleados puedes ver como los proyectos ayudan a lograr los objetivos estratégicos empresariales.

Aplicando gestión de portafolios de proyectos y BSC significa que los proyectos pueden ser justificados por criterios adicionales más que solamente retorno financiero, como el profesor Kaplan indica. “Puedes tener un proyecto para mejorar la lealtad de los clientes y esa es una justificación en su propio derecho. Puedes decir ‘Nosotros pensamos que esto incrementará la retención en  un 20%, o podría ser un proyecto para acelerar el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estas mejoras pueden ser críticas para la estrategia de toda empresa´”.

“Los proyectos pueden obtener su justificación en mejorar las métricas de BSC de acuerdo con nuestra teoría de estrategia que es una de las relaciones para lograr el rendimiento necesario para lograr los objetivos.”

Sin ese mecanismo de retroalimentación, los proyectos puedes verse grandiosos mediante las métricas financieras, pero no tendrán relación alguna con la estrategia empresarial. ‘Cando evalúas el proyecto, y preguntas ¿Fue realizado a tiempo? ¿Fue realizado dentro del presupuesto? ¿Si? Ese fue un gran proyecto, el proyecto fue exitoso.’ Bien ese proyecto podría no ser exitoso si no generó el entregable que necesitabas para dicho proyecto: una reducción en el tiempo o una mejora dramática en el tiempo del rendimiento.

Un equipo para la Estrategia

Sea cual sea la estrategia que elijas y aunque sea medida, requiere que alguien sea responsable de asumir la responsabilidad de asegurar que los líderes del negocio tengan la información y las rutinas en lugar para poder hacer un seguimiento eficiente. Si no existe una estrategia de riesgos adecuada, esta puede perder el camino y ser vista como una actividad que se realiza una sola vez.

“Se necesita un pequeño grupo o equipo cuyo único trabajo sea ayudar a la organización a implementar su estrategia”, indica el Profesor Kaplan.

Esta “Oficina de Gestión de la Estrategia” podría ser solo un puñado de personas cuyo único trabajo sea mantener funcionando el sistema de ejecución de la estrategia para que no caiga en desuso o en decadencia.

Mientras tanto, una estructura corporativa también necesita ser reflejada en cómo el progreso de la estrategia es medida. Ayuda a organizar el mapa de la estrategia y a los proyectos resultantes en grupos más pequeños de temas estratégicos. Un tema puede ser excelencia operacional o aprendizaje y creación de una cultura de alto rendimiento. Cada departamento o unidad puede tener diferentes formas de interpretación de los temas que sea apropiada para su mercado o su función en la organización, sin embargo al final todo ellos se juntan bajo una misma estrategia.

Ya no se hacen negocios definiendo un camino hacia el destino deseado y esperar que se mantenga el curso requerido con mucha esperanza. Combinando este sistema de seis etapas para planificar y ejecutar la estrategia con herramientas de software que permiten a los equipos ejecutivos hacer seguimiento de su portafolio de proyectos midiéndolos contra la estrategia, los líderes de negocios ahora tienen herramientas para conocer en qué punto se encuentran del camino. Usando estas herramientas sabiamente permiten superar los retos presentes en el camino y convertir la estrategia en éxito.

¿Cómo Primavera P6 EPPM puede ayudarte a mejorar la ejecución y control de la estrategia de tu empresa?

Al integrar todos los proyectos en una sola plataforma de despliegue empresarial, podemos controlar el impacto de la ejecución de cada proyecto con su ROI o VAN. 


Considerando periodos de retrasos o adalentos, gastos totales y riesgos de la ejecución. Dicho de otra manera, conociendo el rendimiento de cada proyecto. Con ello podemos saber la salud de cada portafolio de proyectos rápidamente y relacionarlos con las métricas buscadas para el éxito de la salud empresarial.


Y con ello poder analizar cual es la combinación optima (escenarios) para obtener el mejor beneficio cuando los recursos disponibles no alcanzan para ejecutar todas las iniciativas en la organización.